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周鹤龄:上海国有企业干部的分类分层改革是这样进行的|亲历者说

2018年12月14日 19:30  来源:红色之声 选稿:蒋云倩

  

  历史,总是在一些特殊年份给人们以汲取智慧、继续前行的力量。

  2018年是中国改革开放40周年。改革开放以来,中国发生了翻天覆地的变化,上海就是一个生动例证。

  12月10日起,中共上海市委党史研究室与东方网“红色之声”(ID:hszs1921)继续联合推出“改革开放亲历者说”系列口述报道。让我们再一次回望激情燃烧的岁月,循着历史车轮的印痕,感受上海腾飞的步伐,阅读上海改革开放亲历者们的记忆。

  口述:周鹤龄

  采访:张励、刘明兴

  整理:刘明兴

  时间:2018年3月14日

  周鹤龄,1942年10月生。曾先后担任上海市冶金工业局党委副书记、工会主席,上海冶金控股(集团)公司副董事长、党委副书记等职。1995年9月至2003年4月担任中共上海市委组织部副部长。2003年2月至2008年1月任第十届市政协常委、教科文卫体委员会主任。在担任市委组织部副部长期间曾参与推动上海市国企干部的分类分层改革。

  改革开放初期,上海不管是机关干部、事业单位干部还是企业干部,都延续改革开放之前所实行的统一的管理模式。但在党的十四大以后,按照建立社会主义市场经济体制的要求,建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度的工作逐步推开,原先单一的干部管理模式已经不能适应现实的需要,国有企业干部的分类分层改革由此提上了议事日程。

  分类分层改革的提出

  1998年市委决定切实地开展国有企业干部的分类分层改革。当时国企干部进行分类改革提了好多年,为什么在这个时候一定要开展这项改革呢?这是因为,一系列的改革迫切需要国企干部制度进行分类分层管理,非此,改革难以深化深入。1993年到1998年这五年时间,当时上海首先成立了上海市国有资产管理委员会,其下设立国有资产管理办公室即国资办,由这个委员会(办公室)代表国有资产出资人,代表党和政府进行管理,这是上海市级层面的顶层设计。上海在全国又率先对政府的行业主管局进行了企业改制,通过国有资产授权,逐步建立起国有资产控股集团公司或大型企业集团。八大工业局都改成了控股(集团)公司,如冶金控股公司、纺织控股公司、化工控股公司;一部分成了集团公司,如商业局改成一百、华联、友谊等三个公司。改制以后,就形成了资产的运作主体。这样形成了三个层次:负责资产管理的是国资办(市国资委),资产运作的是国有控股集团公司或国有企业集团公司,下面是实体厂、实体企业、实体公司。但这又提出了一个问题,国有企业改制后干部怎么管理呢?当时的国企干部管理中面临这样几个亟待解决的问题:

△上海按照“抓大放小”原则,加快培育和组建企业集团。1996年11月,上海华谊(集团)公司揭牌成立

  第一,对国企干部和机关干部要不要分类管理。按照列宁的思想,在计划经济条件下整个社会似个大工厂,所有的单位都是里面的零部件,干部也是由党和国家统一领导、调配、任命、培训,包括考核、升降、奖惩等所有的工作都是统一的,没有分类也没有分层。除了干部实施统一管理外,单位和单位、干部和干部之间都是按照行政级别的高低建立上下级关系,局级单位管处级单位,处级单位管科级单位。机关这样安排大家容易理解,但是企业里面,也是按照行政级别高低对企业、对干部进行统一管理统一调配,而不考虑企业的资产规模和运行情况,在原来计划经济体制下还可以,但在社会主义市场经济条件下这种单一的管理模式不仅不够灵活,更不能适应市场的变化和竞争的需要。

  社会主义市场经济和现代企业制度条件下,国有企业是社会主义市场经济主体,是经营实体、竞争主体和利益主体。而国家机关行使国家权力和公共管理职能,这与企业的市场主体职能不同。在计划经济时期,政府机关、市场(企业)、社会实行一体化,对机关干部和国企干部实施统一管理,不作分类管理,是可行的。在社会主义市场经济体制下,国有企业虽是国有的(全民所有制),但功能、特点、目标、运行方式与国家机关有着很多的不同。因此,必然要求对国企干部(领导人员)与国家机关干部采取分类管理的办法,否则难以适应社会主义市场经济和现代企业制度的要求。

  第二,对董事会(决策层)和经理层(经营层)要不要分层管理。实行现代企业制度以后,公司的核心是法人治理结构。完整的法人治理结构包括四个方面,分别是股东会、董事会、监事会、经理层。这四个方面,目标是一致的,但四个方面的功能和职责都有差异,彼此既相互依存又相互制衡的。干部(领导人员)是不是一样管呢?从法理上来说,董事会与经理层存在着“委托代理关系”,所以《公司法》规定,董事会有权选择决定经理、财务负责人及其报酬等,通俗说经理层向董事会负责。这就与统一任命矛盾了。刚开始几年,我们采取了同纸任命的办法,不区分董事会和总经理职责不同。这种现代企业制度的特点、内部的机构设置及其权力关系、权利关系,必然要求对企业领导人员实行分层管理方式。

  第三,党的十一届三中全会后,中央一直提出对国企要管少、管好、管精。做到管少、管好、管精,就一定要分清楚哪些是该管的,哪些是不该管的。什么叫该管,有些人认为党应对所有的事务都要管,也有些人认为管这么多干什么,应该都放掉,这些看法都缺乏客观依据。国有企业在市场竞争当中要生存、求发展、求效率效益,特别需要选好用好经营管理人员(经理层),那么谁更了解市场、更了解哪种人才更适合本企业经理班子,是上海市委组织部还是企业的董事会呢?当然是董事会,因为它在市场竞争的第一线,它知道需要谁来经营,知道要用谁。所以说管少管精,哪些该管哪些不该管,应由社会环境每一个机构的功能职责、作用来确定,不是某人的主观意志来“拍板”的。

  国有企业干部管理制度面临的这些问题,其实反映了经济基础和上层建筑之间的矛盾。随着社会主义市场经济体制和现代企业制度的逐步确立,经济基础发生了变化,这就迫切要求作为上层建筑的党和政府思考怎么来管理干部,所以必然要求对国企干部进行分类分层改革。以上三个方面说明实行国企干部分类分层改革条件基本上成熟了。

  为什么刚好是1998年呢?“导火线”是市委决定从1997年开始建立国企经营者择优录用的竞争上岗机制。竞争上岗推行的主体是谁,谁来选择经营者、选择优秀的人才呢?是董事会。上级党委主要是把关,主要把好思想政治关、道德关。竞争上岗从1997年开始试点,市委提出三年内全面推行,到1998年开始大力推行了,这使得国企干部分类分层改革变得更为紧迫。

  

△上海氯碱化工股份有限公司竞聘总经理

  分类分层改革的实践与难点

  1997年6月,市委开始组织有关部门起草国有企业领导干部分类分层管理的相关文件,1998年2月形成内部文件《关于对市管企业干部实行分类分层管理的若干办法(试行)》。这个文件没有正式印发,是内部使用的。同年4月14日,我们开始在上海机场集团、上海实业集团等15家企业内部试行。在试行的基础上听取了大口党委、集团公司、试点单位的意见并作了进一步的修改,到1999年9月正式印发《关于对市管企业干部实行分类分层管理的若干暂行办法》。从文件的起草到试点再到正式出台,整整花了两年左右的时间。

  《办法》对分类分层的内涵作了规定:实行企业干部与机关干部分类管理,取消企业和企业干部的行政级别,企业取消行政级别后,原给予该企业的政治待遇原则上不变,并对企业的政治待遇根据企业资产规模、业绩和在国民经济中地位的变化实行动态调整;要按照产权关系确立企业干部管理关系,市管企业都要按照产权关系,依据谁出资、谁派人,谁控股、谁管理的原则,逐步理顺企业干部的管理体制;要按照决策权和经营权分开的要求,改变同纸任命情况。按照《公司法》和分类分层管理的要求,董事长对总经理、财务总监有提名权,总经理对副总经理有提名权。这些人选经上级党委(组织部门)预审同意后,由董事会来聘任或解聘。

  实施分类分层管理改革,我们十分注意策略:当时为了做好这件事,我们采取了“老人老办法,新人新办法”的策略,尽可能减少阻力,以时间来换空间。以1993年2月市政府发布文件《上海市全民所有制工业企业转换经营机制实施办法》为界,并规定了具体的划分界限,还做了表格包括所管辖的所有企业名称和人员名单,哪些人属于“老人”,哪些人属于“新人”都标示清楚。采取“老人老办法,新人新办法”可以使多数的人稳定下来,改革的推行就减少了很多阻力。

  实施的策略中,先推行分类管理。随着社会主义市场经济体制和现代企业制度框架基本建立,退回计划经济体制已无可能。将企业干部和机关干部分类管理,上下有了共识,它相对比较容易,做得也很快。市管企业从1998年开始试点,1999年就达到21家,2000年7月有30多家,2000年底达到40多家,基本上都实行分类管理了。分类管理涉及到机关干部和国企干部这种大类别,不具体涉及到每个人的具体利益,而且从某种意义上他们这些人还得益了,原来和机关干部一样管理,分类后薪酬收入可以逐步放开。

  与分类管理相比,实行分层管理难度比较大。决策层和经营层分开,首先是转变为经理层成员的选择聘免由市委预审,经市委组织部下推荐文给市管企业董事会,董事会进行聘免。这一步改革解决了董事长、总经理(经理层)同纸任命的问题。第二步是由董事会选聘经理人员,这一步走得十分艰难。虽然《公司法》规定是明确的,但实际操作中难度不小。存在两个具体问题:一是市管企业经理班子交由董事会聘免,怎么在当今条件下确保经理成员的政治业务素质?二是全市范围内经理人员如何交流、调动?时间一长,市委、市委相关部门对市管企业的经营人员的信息无法掌握,难以更好配置。对这些问题,都存在不同声音、不同主张,说明分层管理比预想要难的多,复杂的多。对干部个人来说,原来是市委管理的干部,由市委发文任命,现在则直接由董事会聘用,感觉则是降级了,原先在住房、医疗方面享受的一些待遇也受到影响,分层改革之后“老人”还继续享受干部保健医疗待遇,但是新人就没有了。另外,市管企业党组织跟董事会是怎样的关系,提名权在谁的手里呢?《公司法》规定董事长有提名权,那么党委可以提名吗?干部考察是董事会考察还是党委考察呢?程序方面,是先党组织还是先董事会呢?这些都是问题,都很复杂的。所以从这些方面来看,分层管理难度比较大。至今,许多方面仍在继续探索、试行、实践。

  坚持党管干部原则和改进党管干部的方式方法

  实行分类分层改革,并不是要放弃党管干部的原则,而是要在坚持党管干部原则下,改进实施的方式方法。这主要是通过以下几种方式来实现的:

  一是市委主要管理市管整套班子的正副董事长、监事会正副主席和市管正职企业的董事长、监事会主席;主管工作党委主要管理市管正职企业的副董事长、监事会副主席,以及市管企业的董事会和监事会成员。经理班子成员和财务总监由董事会聘免。党委会、工会(如原来八大工业局工会主席等)负责人按《党章》、《工会法》规定的程序和干部管理权限进行管理。

  二是分类分层管理中对经理班子成员和财务总监人选的预审。董事会要聘任总经理、副总经理和财务总监,在相当长一段时间内仍要报市委预审,市委预审是一种事前的把关,特别是进行政治上把关。这既是党管干部原则的体现,又是实施的方式方法的改进。

  三是企业党委在干部管理当中要坚持履行党管干部原则。不仅在董事会和总经理决用、使用企业中层干部过程中,而且在提名企业经理班子成员和财务总监人选中,通过改革的探索和实践,逐步形成了一套比较合适的操作流程和操作方式,有了切合企业实际的程序。在新的历史条件下,党管干部原则在国企的实施方式方法基本得以解决。

  还有就是干部的政治待遇不变。包括干部的培训、教育、文件阅读等,这都是把党管干部原则渗透在里面。看文件不是享受,是为了更好地履行党的要求,通过阅读文件知道党的精神、要求、方向,这是党培育教育干部的一种方式。政治待遇实际上起到了引导、引领和教育的作用,同时是干部履行自身职责的必要条件。

  为了改进党管干部原则的实施方式方法,当时我们还先后成立了厂长经理人才公司、经营人才公司、经营者资质评估中心及经营者人才服务中心。这些机构按照各自的定位、职责,以市场机制的方式,为企业配置经营者服务。这就把党管干部原则通过新的方式方法延伸到社会,渗入到市场中去。当年,市委决定在国企建立经营者择优录用的竞争上岗机制,这些机构发挥了很好的作用。又如经营者服务中心平时通过掌握民企、外企、包括港澳台企业经营者的情况,与他们联系交朋友,为他们做一些服务工作,开展一些活动,掌握了一批非公企业的优秀经营者信息,以备以后通过市场化运作或竞争上岗机制,物色到优秀经营者到国有企业来工作。这有一点像统战部的工作,在联系民主党派、无党派人士、知识分子中,了解、掌握、举荐优秀的人才到各个相关部门担任领导人一样,建立经营者人才服务中心了解、掌握非公企业经营者的信息,是党管干部原则的社会化方式。因此说,党管干部原则不仅坚持了,而且实施方式方法更丰富了。

  分类分层改革的开展实际上是与其他改革相互联系的。比如,分类分层改革为竞争上岗机制的建立创造了条件。竞争上岗选聘经营者的主体是董事会,年薪制改革的主体也是董事会。因为《公司法》也规定经理班子的薪酬,应该由董事会决定。分类分层管理以后,很多事情就好开展了。

  分类分层改革可以为国有优秀企业和优秀企业家的发展创造条件。原来我们的企业、企业家还有行政化的尾巴,这个尾巴切断了以后,行政的束缚逐步解决了,改变了国企经营管理者官员的身份,为他们在市场经济中成长、发展创造了条件。

  分类分层改革也为逐步落实《公司法》有关规定创造条件。通过实施干部分类分层管理,使国企实行党管干部原则中遇到的一些具体问题与《公司法》的相关要求,可以比较好地统一起来。

  国企干部分类分层改革从1998年开始试点实施,到今年已经二十个年头了,它是在社会主义市场经济体制下应运而生的,是新形势下上海国企改革的重要一环,从干部人事管理方面助推上海发展。虽然,到目前为止有些方面比如分层的改革尚需继续推进和深化,但是其中许多好的做法还是值得借鉴的。